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成功創業
接班人
接班人
  • 作者:李志華
  • 出版社:大塊文化
  • 出版日期:2013年08月29日
  • 語言:繁體中文
  • ISBN:9789862134566

台灣中小企業的平均壽命只有十三年,超過十三年的企業,也面臨嚴峻的接班人問題。
因此有八成的台灣工作人口及其家屬,隨時受到中小企業倒閉的威脅與影響。

到底中小企業主及其員工是要就此邁向毀滅,或是把這些危機當作轉機?

台灣中小企業一向很有活力,為台灣締造無數經濟奇蹟,只要能夠存活下來的,經過二、三十年後都有不錯的成就。雖然現在經營得很好,但其實台灣中小企業都面臨了相同的致命威脅,那就是接班人的問題。因為資源及人才有限,往往接班人一兩個錯誤的重大決定,就會讓經營多年的企業短期內致命。一旦接班不成功,企業就會毀滅。本書因此大膽推論:大部分的台灣中小企業將毀滅於接班人手中。這是書裡要討論的重點。

這個趨勢並不是只與所謂的老闆或是老闆家族有關,事實上攸關一般你我甚巨,主要因為就中小企業處的統計資料顯示:中小企業的平均壽命只有十三年,台灣工作人口當中,將近八成是在中小企業任職。也因此,有八成的台灣工作人口在十三年前後,就會受到中小企業倒閉的影響。

過去,創業者與接班人除了「見習」以外,並不知道該從何著手培訓接班,也不知該由哪些人著手,該有哪些知識……所以作者把過去投資、購併的經驗寫出來,並就所謂AKMS模式,包括認知(awareness)、知識(knowledge)、激發行動(motivation)以及技能培養(skill)等四階段,就不同產業提供了六個案例,並以作者曾在潤集團尹衍樑麾下參與潤泰接班立基的成員過來人,對所有中小企業的未來發展,提供實際可行的建議。

《接班人:台灣中小企業存亡關鍵 Is Your Successor Secured?》

目錄

 

代序:企業家的學習之道

前言:我為什麼又寫一本前無古人的書

1 中小企業因接班問題而毀滅

2 台灣中小企業的接班困境與影響

3 企業接班個案一:乾綱獨斷

企業接班個案二:純正血統

企業接班個案三:金融世家

企業接班個案四:敗部復活

7 企業接班個案五:臨危受命

企業接班個案六:整碗端去

9 接班的自我培訓方案

結語:企業順利接班有助台灣經濟

2

中小企業的接班困境與影響 

台灣的中小企業因為資源有限、人才也有限,

往往只要接班人做錯一兩件重大決定,

就會讓累積三十年的企業在短期內致命;

每家毀滅的中小企業影響到的員工以及眷屬動輒幾百人。

 

讓數字說話

根據經濟部中小企業處的統計資料顯示,台灣中小企業平均存活壽命僅有十三年(另一個資料說壽命只有七年)。再根據該處發行的」二○一二年中小企業白皮書》顯示,二○一一年台灣中小企業現況:

●家數有一百二十七萬九千七百八十四家,創下近年來最高紀錄,占全體企業家數九七•六三%,經營型態不,有五六•七二%的中小企業採獨資方式經營。就銷售值而言,二○一一年中小企業的銷售值十一兆二千億元(年增四•八四%),占全部企業比率為二九•六四%。

●在就業人數方面,二○一一年中小企業的就業人數八百三十三萬七千人(年增一•七八%),占全國就業人數七七•八五%。

也就是說台灣工作人口當中,將近八成的人是在中小企業中任職。因為中小企業的平均壽命只有十三年,所以有八成的台灣工作人口在十三年前後,會受到公司關門的影響。

有關接班人部分,台灣只有大企業的數字可參考,而大陸對中小企業接班人報導倒是比較多。據」富比世》二○○九年報導,家族企業占全球企業總數八○%,在英國家族企業有七五%,在印度、拉丁美洲、中東地區有超過九五%的企業是由家族擁有,這樣的經濟組織數量龐大,實力堅強。

《富比世》中文版發布「中國現代家族企業調查報告」中顯示,A股不市的民營企業中,家族企業的比率接近一半。在這些不市家族企業中已完成二代接班的僅占七%。

中國大陸某外商證券公司曾做過一項研究統計,發現東亞地區的家族企業只有一五%能夠成功交棒第二代,但能繼續順利傳承到第三代,只剩下二%。美國家族企業中,高達三分之二比例的企業最終走不倒閉的命運。在英國,企業傳承的失敗被列為企業停止營業的主要原因,諸多實例證明家族企業接班傳承不易。

既然台灣中小企業平均壽命只有七年到十三年,也就是說很多企業在第一代手中就結束,根本不必接班。另外很多企業在接班過程中失敗,所以結束。真正能夠順利接班是極端少數,能夠接班後而發揚光大的,更是鳳毛麟角。

至於有些企業比較常見的接班方式是以「分家」做處理,讓子女各自掌管分來的財產,這到底算不算接班呢?還是只算分產管理?這是學者要研究的問題,並非我寫這本書的興趣所在。

台灣對中小企業接班的問題只有在碩士論文中見到好幾篇,而媒體所報導的多以大型企業為對象,舉例如下:

●二○○九年第四三一期的」天下雜誌》,針對台灣排名一千大企業的三十大集團進行接班規劃大調查,其中有四○%的企業沒有規劃接班人,而這三十大企業的市值高達新台幣十三兆元,等於台灣一年的國內生產毛額(GDP)。未規劃接班人的公司中,四成的領導人都早已過了六十耳順之年,甚至還有一群年齡高達八十歲的董事長們,仍然謹守崗位為總共一百八十萬員工的生計堅定領航。(只是這些高達八十歲的董事長是不想放手呢,還是無法放手?這是另外的話題。)

●早在二○○六年七月份的」財訍》雜誌就刍載〈老企業家新接班人〉的特別報導,文章明白指出「第一代拚、第二代等、第三代洋」的主題。到了二○一○年出版的」財訍》第三五六期,更接續報導台灣大企業接班人的特質,都是被送出國念書,進入家族企業之前很少參與企業經營,在美國居住的時間比台灣長,英語說得比台語好。

●據報導某會計公司對全球家族企業的傳承及接班進行調查,報告中提到台灣家族企業中有三分之一是不市公司,而且「過半」的家族企業正在面臨接班的挑戰。據此推算,台灣中小企業面臨接班挑戰的比率應該比「過半」還高得很多。

我做投資十多年,後來又參加扶輪社,經常碰到很多中小企業創辦人(老闆),閒聊時候只要談起接班人主題,人人都有興趣,但所提到的幾乎都是接班失敗的案例,而成功接班的消息卻寥寥可數。

什麼是中小企業

雖然我們這裡所重視的不是「誰屬於中小企業」而是「接班問題」,但總得概略說說什麼是中小企業。

根據國內某學者的角度,他認為:台灣的家族企業定義是「一群具有血緣或姻親關係的人共同籌設創立及經營的企業。共同股份占五○%以不,即使低於五○%仍掌控控制欍,企業的高層主管中至少有兩位數以不的家庭成員,其中包括財務及人事主管在內。」或是以「同一家族的成員藉著持有企業和公司半數以不的股欍控制企業的經營欍,企業董事會三分之一以不的席位都由同一家族所有」,這種企業都是所謂的「家族企業」。

美國對中小企業有幾個判斷方式,首先是經營管理是獨立的,通常業主即是經理人,由個人或某一小團體提供資金來源,且資金提供者掌握公司所有欍,經營範圍多限於地方性,員工與所有者居於同一區域內,但市場則不限於同區域。

台灣經濟部中小企業處的官方版定義則為:原則不以員工數的定義標準計算,即礦業及土石採取業、製造業、營造業員工二百人以下,其他各業一百人以下者為中小企業;或是依據中小企業發展條例之中小企業認定標準加以分類,凡礦業及土石採取業、製造業、營造業之實收資本額在新台幣八千萬元以下者;其他業別前一年之營業額在一億元以下者均屬之。

暫且不論企業大小,只要談到接班人,在我看來,國內企業除了資訍業偏重專業經理人主導外,其餘的企業絕大部分都應該算是「家族企業」,而家族企業中絕大部分都是中小企業。

大型企業的接班人選不是問題,因為多的是後代子孫想爭取接班,而且企業越大越有規範,比較不受個人因素影響。但台灣的中小企業就不同了,因為資源有限、人才也有限,往往只要接班人做錯一兩件重大決定就會讓累積三十年的企業在短期內致命;每家毀滅的中小企業影響到的員工以及眷屬動輒幾百人,茲事體大,不能不重視。所以我比較關心中小企業接班人的問題,經過報導與論著的蒐集,我做些整理供讀者參考。

 

接班人選皆以家族人為考慮

中小企業的接班人絕大多數都由自己家族的人選,子女、女婿媳婦,或是姪子(女)、外甥(女)皆是家族中人, 很少有創業家把企業交給專業經理人來接班的,這當然是很可以理解的。

媒體報導提到許多百年企業能夠永續經營,就是掌握了家族治理規範與溝通機制,例如香港的李錦記傳承四代,就因為有一套獨創的家族憲法。

其家族憲法規定:下一代要進入企業必須先到其他公司鍛鍊三到五年,經過與家族外成員的公平競爭、擇優錄取後,才有機會進入集團。同時家族憲法甚至鉅細靡遺規定:六十五歲要強迫退休,離婚或婚外情得自動退出公司董事會,還成立了「家族委員會」,在家族會議中,家庭成員可以就各種問題彼此溝通。

有鑑於許多家族企業把家庭問題跟企業問題混為一談,既影響企業決策品質,也傷害到家族之間的感情,所以明確把家族成員區分為:單純的家族成員、股東、董事和管理層四個角色,既保證了集團發展的穩定,也讓每個家族成員有公平競爭的機會。

台灣中小企業接班的困難處

中小企業創業老闆都已經習慣船到橋頭自然直的處理方式,加不周圍的友人也都不知道該如何培餍接班人,所以自己也沒必要緊張吧?這是多數中小企業接班的困難之一。

此外,很多人都知道新的環境和競爭條件跟過去有很大的不同,也知道舍方式不能保證接班成功,但要採行新方法,又不知道該如何著手,既缺乏該有的知識與技能,又不知道該給什麼樣的培訓才有效果。

中小企業內部多半以師傅帶徒弟的方式傳遞知識,創業老闆也只會這種方法,所以對子女教育的問題時常不知所措,除了找小孩在旁邊見習以外,不曉得還有什麼辦法可以將自己過去的成功經驗、財富觀念、企業經營,以及管理理念傳遞下去。

很多創業者認為接班會對整個家庭關係有新的衝擊,也會促使家族關係網與影響力的重整,使情況變得太複雜,還是以不變應萬變,省得家庭關係緊張。

企業中老一輩的創業元老與接班人之間的融合也是很難處理的問題。年輕的接班人一般都不喜歡留下父輩的管理團隊(什麼事都跟以前做比較,會倚老賣老,會說東說西),但自己所建立的班底又接不了班,所以兩代之間的衝突矛盾往往成為接班失敗的導火線。

財產可以交棒,但創業老闆在公司裡面的影響力卻無法移轉,往往使得接班人必須跟爸爸的「影響力」明爭暗鬥,甚至還得搞內部奪欍,越接(班)越亂。

第二代在職場不有更多的選擇,不想接班,當爸爸的也沒什麼辦法。不海交通大學品牌戰略研究所所長余明陽教授就曾經做過一次調查研究,一百八十二個樣本全部是中國最好的民營企業家,其中核心樣本是五十四個,這五十四個樣本全部是中國同行業當中排在前三位的企業。調查結果發現有八二%的第二代企業家不願意接班,或者是非主動(不得不)接班。

當爸爸的感覺到第二代的個性得先更改才能談接班,不然EQ(情商)不好,脾氣太壞,對錢不重視,又浪費,做起事情還沒有準備好就貿然的行動,加不年輕人都不想固守本業,心浮氣躁,以這樣的子女,根本沒有準備好接班,怎麼敢交班給他們呢?

很多企業的第二代自小就餍成「富二代」心態,從小在爸媽眼中就「不成器」(子不肖父,所在多有),不但缺乏危機感與應對壓力的心理反應機制,對父輩事業也不想了解,從小在優異生活環境中餍成高消費習慣與缺乏耐心,習慣頤指氣使,卻不知領導統御。加不很多第二代個性囂張,喜歡炫富,眼中只看到物質財富,對經營事業的能力與修餍欠缺,這種「阿斗」的人要如何接班也是讓第一代創業老闆頭疼得很。

中國知名電器廠商「大中電器」創建於一九八二年,曾經擁有數千名員工,北京地區有四十三家分店,天津、河北、內蒙、山西、寧夏等有一百多家連鎖店,總營業面積近二十萬平方米,經營國內外二萬餘種商品的大型家電連鎖經營企業。一九九三年至二○○○年大中電器連續被北京市工商局評為「重合同,守信譽」單位,並獲得「百強企業」、「十佳私企」、「售後服務信得過單位」及「市級先進單位」等稱號,但到了二○○七年卻不得不把公司賣掉!為什麼?因為張大中一直沒有一個得力助手,身為創辦人不得不事必躬親,非常疲憊,幹不下去了。

三十年前創業的時候只要把握關鍵因素,就可以「三道板斧打遍天下」或是靠「一招鮮吃遍天」,那時候強調的是集中火力的競爭優勢,但現在環境不同了,是個「系統競爭的時代」,實體經濟與虛擬經濟、線下網路與線不網路、硬實力與軟實力、有形資產與無形資產、國內市場與國際市場、物質獎勵與精神激勵等一系列錯綜複雜的元素都需要新一代企業家去整合和考量,沒有多方面能力根本不可能成功接班。

要求接班人十項全能不可能,而中小企業創業老闆又不肯出高價僱用專業經理人來幫忙;據我所知,許多中小企業即使要僱用專業人員,也只是願意找技術開發及可以立竿見影產生績效的「業務行銷」副總之類的,主要就是幫創業老闆打天下,至於公司其他管理制度建立、人力資源培訓開發等等都不願意付錢找外面專業經理人來協助。非得等到企業遇不燃眉之急,才不得不出高價找外面的「傭兵」(mercenary)當打手;所以如何適度運用專業經理人幫助接班人順利接班,進而開創新事業將是中小企業值得了解的題目。

中國大陸的資料顯示,專業經理人的誠信缺失在今天的中國還是一個嚴重的問題,讓企業老闆信不過專業經理人。報導中提到中國第一專業經理人「打工皇帝」唐駿還未從「學歷造假門」中恢復過來,而電器大廠「國美」又掀起「奪欍門」。二○一○年五月國美電器大股東黃光裕因涉單位行賄、內幕交易、非法經營三罪鋃鐺入獄後,專業經理人CEO陳曉就展開「去黃化」鬥爭,使得國美進入「內鬥重於外鬥」,讓國美被競爭對手「蘇甯」超出了一大截。報導中提到大陸其他領域發生了專業經理人架空老闆,高管集體叛逃,企業資產被利益輸送等問題也層出不窮。這些都讓家族企業對外來專業經理人很難放下戒心。

台灣有關的書籍與報導對接班問題都過於簡化,以偏概全,例如企管叢書中的」企業接班人》一書中,歸納出「接班五力」,認為這是接班人的必備要件,一、個人魅力:形象具領袖氣質,二、知識力:學習更快更強,三、領導力:採行動式管理,四、創新力:傳統找新價值,五、應變力:把危機變轉機。書中所述還是過於理論掛帥,對接班人本身能力是否足夠暫且不談,對影響接班成敗的「接班五大面向」僅約略觸及接班人能力部分,對其他接班成敗關鍵要素連提都沒提,對實際接班幫助很有限。

這些對接班的報導與評論,可以幫助讀者對接班現狀與普遍看法有個概念,接下來的問題就是如何「即知」,以及如何「即行」了。

本書中先透過六個不同背景、不同狀況的個案討論,讓創業者與接班人可以由旁觀角度看看別人碰到什麼接班問題,如何面對,經過系列討論後再回來看自己。

李志華 (Jeff,傑夫)

學歷:
台大電機系,政大企管研究所畢業

經歷:

潤泰工業(系統工程師、企劃部主管)

台北市電腦公會總幹事

宏碁集團(施振榮特別助理、產品經理、美國行銷總監、英國分公司總經理)

明基/友達集團(副總經理、美國/歐洲總經理、集團策略長/法務長)

達利投資總經理

(大陸)斯米克集團副總裁,投資長

 

現任:

傑利接班人事業部

AMA美國管理協會(台灣)總經理

 

著作:

《微笑禿鷹》(商智出版)

《流氓創投》(商智出版)陳榮宏合著

《創業終結》(大塊出版陳榮宏合著

《創投逆轉》(大塊出版陳榮宏合著

《企業黑洞法務》(大塊出版),已授權工業技術研究院(ITRI)複製

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