林董事長，美國斐城大學心理學碩士。在1971年創立麗嬰房之前，他原為德州儀器公司在台灣的人事主任，其後毅然離職創業，至今三十七年。截至2005 年底，麗嬰房已成為在台灣有253個經營點、大陸514個經營點的跨國企業，亦是國內擁有最多通路點的嬰幼童服飾用品通路，觸角並深入新加坡、印尼、泰國、中國大陸等地。 
無論是四口之家的爸爸，還是四千名員工的大家長，這位處處散發活力與魄力的企業領導者，已將他的為父理念和經營之道融貫匯通──無論在企業或家庭，都要做個民主的爸爸！
撰文│何麗霞‧陳佩芳
人籟：您是四口之家的父親，也是麗嬰房全球近四千位員工的大家長。在家庭與企業「做父親」是否有共通的原則？
林：不論是擔任企業負責人或是一家之主，都離不開「民主化」的影響。提到民主化，大家可能只想到政治，然而民主化的影響是全面的，包括政治、經濟、家庭及社會。現在有很多人誤用民主，抓著人民的權利，堅持己見。真正的民主應該是互相包容，經過討論來建立共識。這當然需要時間學習，我們不曉得過程會有多長。
除了民主化，「現代化」也深深影響著人們的生活。麗嬰房成立至今的三十七年來，社會越來越現代化，從筆記本發展到筆記型電腦，而我也不斷提醒自己要跟上「現代化」的潮流。第三個重要趨勢是「全球化」，而且不只是企業的跨國發展才叫全球化，對全球各項議題的關心才是全球化的重要部分。
在民主化、現代化和全球化的三大趨勢下，人們的態度改變了，一切事情也隨之改變。麗嬰房剛成立時，我如同皇帝般發號施令，但所有的罪過也得由自己來扛；最近這十五年，我與下屬的關係有更多的溝通，整個決策過程也改變了。以前的決策是從上到下，現在有很多意見是從基層由下往上，經過許多討論、認可之後予以執行，這就是民主化。
社會上有一些與我位置相當的人，他們沒有辦法適應改變，他們喜歡繼續當皇帝，所以今天他們過得非常沮喪。我與他們追求的東西不一樣，看事情的角度也不一樣，我從中也獲得更多的快樂與益處。以前的人只會不斷尋找一個模範，然後努力模仿，比較不會思考：我應當變成什麼樣的「我」？
但是，民主化打破了這個型態，在多元化的社會中，並不存在最好的模式，從A到Z，各有不同的好。
人籟：依據您的觀察，不同世代的父親有何差異？何為理想的父親角色？
林：父親的角色也是跟著社會趨勢漸漸地調整。或許對於正邁入中年的爸爸們來說，改變角色對他們是困難的；至於二、三十歲的父親，我覺得他們做得還不錯。一般而言，爸爸與媽媽的角色重疊的部分越來越大。
如果我們問三十五歲以下的爸爸們，太太生產時，你進去陪了嗎？有一半以上的答案是肯定的。但在我那個時代，可能連進去的勇氣都沒有。比我年輕一代的，有百分之二十的人會進去。這是行為的蛻變。從以上的例子來看，曾與太太一同經歷生產過程的爸爸比較健康，參與度也比較高。所以，行為的改變是來自於環境所提供的條件、需求以及相關的知識，這種種因素會自然而然地導引我們往大方向走。
我認為父親的理想角色一方面是爸爸，一方面是朋友。小孩在學校可以跟朋友分享的事，也應該可以跟爸爸媽媽分享。我們當父母的責任最重要是幫助孩子成長。等他們成長到二十歲，我們的責任並沒有因此終止，還是要繼續地關心他們，但彼此應該是一種平等的關係。
人籟：無論做一個父親或領導者，您是否有學習的榜樣？
林：榜樣是有，但並不是唯一的，且和以前個人化或英雄主義的榜樣不同。例如在運動方面，也許某人是我的榜樣；在文藝方面，我太太是我的榜樣；而我也可能是別人的一個榜樣。
在人生中我有一個很好的榜樣，他是牟敦琮先生，也是我在德州儀器公司工作時遇到的第一個老闆，我所有的理念與模式都是在那裡建立的，他是我非常重要的精神導師。雖然我在德儀工作兩年半便離開，但在後來的三十幾年，我們之間的連繫未曾中斷。我有機會便去美國看他，或是他來台灣看我，我們在對方身上學到很多，是彼此的榜樣。
在小孩子學習的過程中，無論是有形或無形、知道或不知道之間，都有一些榜樣。而台灣最糟糕的，就是把孩子的學習弄得非常硬。小孩子喜歡玩，如果把學習融入玩遊戲當中，小孩一定會非常樂於學習。
西方的教育學者常研究如何把遊戲放入學習中，而中國人把只有在教室裡的活動才叫作學習，一離開教室就叫作「玩」，這種觀念應該早日改變。如果把教室作為交朋友和好玩的地方，又可以有所學習，那麼小孩就會很喜歡學校。當孩子受教育後，人生就多了選擇，因為教育也教人如何去選擇。
人籟：身為一位大家長，您如何照顧近四千名員工？
林：我所經營的麗嬰房，今年是第三十七年。對於員工夥伴，我不只關心業績，也關心他們的家庭，我希望員工把我當成一個老朋友來看待。對於新進的員工，第一個在門口歡迎他們的一定是我。在迎新會上，我會把麗嬰房的來龍去脈，包括我自己，詳盡地向新進員工介紹，並且教導他們在轉換新跑道或是獲得第一份工作後，如何才能做得稱職。
我常常告訴他們，成長的四個象限包括「專業」、「個人成長」、「文化」和「社會時事」。來到麗嬰房不只是在「專業」上要求自己而已，也要學習「個人成長」，例如某員工來到麗嬰房時，決定一年之內要學會瑜伽，而他也達成了這個目標，那麼這就算是個人的一項成長。另外是「文化」的學習，文化就是生活，因此我們的工作環境布置得非常生活化；最後是對於「社會時事」的關心和參與。
我也希望員工有機會多旅行，多看、多想。旅行可以擴大一個人的想像空間，當一個人大腦與心靈的空間太少，不知不覺就會一直想到過去，而不會向前看。然而只有向前看，才有成功的機會；如果老是向後看，像是追逐自己的尾巴一樣，那麼只能在原地打轉。
人籟：依據您的觀察，台灣父母的消費形式有何改變？
林：在台灣，我們的消費者有80%-90%還是媽媽們，但是近年來，爸爸陪媽媽來買的狀況也增加不少，這個行為的改變是很明顯的。
此外，媽媽選衣服的行為也和以前不同。其實麗嬰房給不同世代的媽媽們取了名字：以前的媽媽們叫「阿花」，為什麼是阿花呢？因為以前的媽媽比較沒有自我，每一件事都先想到小孩與先生，她們會買最好的東西給小孩，因此麗嬰房剛開始做的東西都是最好、最貴的。
但經過了十五年以後，阿花就變成「淑美」。淑美很愛先生與小孩，但她也很愛她自己，她喜歡去美容、健身、旅行等等。於是，在這個時代，麗嬰房的產品設計以實用、堅固耐用為主。
第三個階段的新時代媽媽是「E媽咪」，她們所有的資訊來自網路。她們對商品的了解比店員還充分，來購物之前，她已經知道要買什麼。我本身學的是心理學，因此在這個階段，我要求行銷策略一定要根據消費行為來規劃。
人籟：您認為高速經濟發展對大陸的家庭文化有何影響？
林：談到大陸的家庭文化，生活在大都會區的爸爸跟台灣很接近，有些表現不亞於台灣的父親。而且由於他們只有一個小孩，因此對小孩的照顧非常用心。
我對大陸充滿了希望，但在心裡也非常的擔心，更甚於對台灣的擔心。大陸花全力發展經濟，對於社會、政治都沒有花工夫，形成很不平衡的發展。現在農村的收入沒有辦法成長，很多人往城市發展，造成社會的不安。許多人只看到表象，稱讚大陸快速的經濟成長，然而埋藏在背後的危機其實讓人非常擔憂。
大陸的家庭文化受到文化大革命的衝擊，打破了家庭的親情關係，他們現在重新學習建立家庭的價值。目前，他們的家庭文化跟著整個大趨勢走，重視經濟，使得大陸的父親過度追求事業，很容易忘了回過頭來關心家庭。我覺得經濟發展的速度不要那麼快，有些事情應該回歸根本。
人籟：您會希望兒女接掌您的事業嗎？為什麼？
林：我告訴員工，公司最大的目標是永續經營，因此我沒有把自己的兒子與女兒帶進來，而全部交給專業者來做，希望這個事業代代不息地傳承下去。因此當我的兒子告訴我，他到香港能獲得最好的發揮，女兒她的志願則在寫作，我便鼓勵他們去開展自己的人生。賺錢不是目的而是手段，企業所賺得的利潤，可以回饋投資者，也可以讓員工分紅，如此企業便可以永續經營。
我們常說「家庭與事業兼顧」，其實家庭才是最重要的，而事業是為了幫助家庭。事業可以轉換，但是家庭卻不行，我們與家人有著不可分的關係。因此，不論工作或創業，都是為了讓生活更豐富，把家庭顧得更好，所以我們不應該反其道而行，為了創造事業而把家庭生活擺在一邊，這是本末倒置。
我們也必須思考如何接受成長的困境，如何度過經濟不好的困境。在經濟好的時候，我們要有危機意識，準備面對困境，思索用什麼方法讓它過去，讓我們能熬過難關。
人籟：如果有機會重新做父親，您是否會有不一樣的做法？
林：我若有機會重新教導自己的兒子與女兒，我會把處罰的部分全部拿掉。處罰的方式在短期很有效，然而對孩子內心的衝擊是相當大的。
記得有一次，我在女兒面前摔她的電話，起因是我希望女兒晚上十一點以後不要講電話，當晚她已超過十五分鐘，於是我就拿起電話重重掛上。我女兒在著作中也提到這一段往事。當時這個方式雖然馬上奏效，然而在她內心深處卻留下不可磨滅的記號。
在我們這一代，作父親的方式是前一代傳承下來的「嚴父與慈母」模式：爸爸扮黑臉，媽媽扮白臉。但這是不對的。
現在，我的孩子都已為人父母，我從他們身上看到這個角色的重要性，也發現為人父母並不是與生俱來的，大部分是需要學習的。我從我的兒子和女兒身上看到，他們作父母之前已有很好的準備，他們也知道從何處取得好的資訊。所以，我並不擔心現在的年輕人不會做爸爸，我反而覺得他們會越做越好！
文章提供: 人籟論辨月刊 |
