撰文者：蔡茹涵
對老品牌而言，歷史究竟是包袱還是祝福？這種兩難，創立一百六十五年、說自己「曾被整個世代的消費者拋棄」的牛仔褲龍頭Levi's，恐怕最能體會。
近期，它公布去年財報，營收四十九億美元、成長率達八％。相較其知名度，該數字乍看不太亮眼；但對這間沉寂已久的公司而言，這八％，不僅是十年來新高，更象徵它終於走出低谷，準備捲土重來。
曾經，Levi's的品牌故事家喻戶曉，幾乎與「美國夢」畫上等號。它發跡於一八五三年，比第一輛汽車歷史更悠久，以藍色水洗布和鉚釘製成的牛仔褲，最初是給礦工們穿著，卻一路挺過內戰與經濟大蕭條，一躍而成詹姆士．狄恩、巴布．狄倫等好萊塢巨星的經典造型，也等同叛逆青年的象徵。
一九九六年，它的淨營收攀上七十二億美元高峰，比當時的Nike更強，卻短短五年內近乎腰斬，衰退至四十億美元左右──除了運動休閒風（Athleisure）當道，快時尚品牌牛仔褲靠款式多變與性價比勝出，更嚴重的問題是：年輕人不再埋單。
寶僑來的CEO
用四問題拯救失落十五年
Levi's最大成衣供應商、如興紡織董事長陳仕修回憶，幾年前，他曾送給大學剛畢業的姪子一條Levi's牛仔褲，卻得到回應：「這牌子是我爺爺在穿的！」銷售數據也顯示，二○一一年其消費者平均年齡為四十七歲，這個曾經很酷的品牌，已經失去光環。
失落的十五年內，Levi's一連錯過了高價精品牛仔褲、彩色牛仔褲等兩大潮流，甚至○七年還被《紐約時報》譏為「訴訟領袖」，指出它將多數精力放在控告同業抄襲、好維護自身的經典地位，官司比早就在拚轉型的迪士尼和Nike還多。
「它面臨的，正是所有老品牌的兩難，」美國科爾尼管理諮詢公司負責人巴赫克（Adheer Bahulkar）分析，當業績已經節節敗退，究竟要鞏固形象，抓緊忠誠的既有顧客；還是大膽創新，但得承擔可能降低品牌價值的風險？
這個僵局，被二○一一年上任的執行長柏格（Chip Bergh）打破。
柏格原先在寶僑（P&G）任職二十八年，擔任全球事業群總經理，代表戰績是購併了吉列刮鬍刀。他在《哈佛商業評論》親自撰文指出，自己到Levi's上任的第一件事，就是展開聆聽之旅，與公司最高階的六十位主管分別會談，再花半年，把品牌中各項產品的財務數字一一拆開分析，了解實際銷售狀況。
CEO花7年改造，重振老牌業績——Levi's歷年營收、獲利
這些行為的目的，是要回答四個問題：公司究竟哪裡賺錢？哪裡虧錢？哪裡成長？哪裡衰退？找出答案後，再以一句簡單易記的口號貫串：「先發展利潤豐厚的核心業務，再拓展更多（Grow our profitable core, expand for more.）。」
於是，柏格直接從核心產品開刀。當時公司約有八○％現金流和獲利，是來自Levi's和副牌Dockers的男性牛仔褲，然而創立至今，人們仍只說得出501、511等經典款，代表創新力有待加強。
一改銷售重點
把女裝、上衣變成長主力
研發端則更令他吃驚──Levi's的研發中心，竟設在土耳其一座工廠旁，距美國總部飛行約十二小時，因此主管們往往一年才去兩次，常花費大量時間郵寄樣品。
「一間服裝公司，怎會把『創新』的優先順序排這麼後面？」柏格直言不可思議。後來，他在距離總部四個街口的地方，設立尤里卡創新實驗室（Eureka Innovation Lab），內有三十位設計人員，每週推出約三十款樣品。例如專供男性自行車騎手穿的牛仔褲，就加上了金屬光澤塗層，夜晚可反射出汽車燈光，強化安全性。
至於「拓展更多」的潛力商品，指的是女裝和上衣。一位不願具名的Levi's舊金山總部一級主管對本刊透露：「柏格堅決要求我們必須在女裝部分勝出！」他讓團隊正面迎戰運動風帶來的瑜伽褲熱潮，研發出材質柔軟、彈性，可直接穿去健身房的女性牛仔褲。自一五年迄今，女裝業績已連續十一季成長，年營收超過十億美元。
「我們必須拓展你衣櫃裡的勢力範圍，」今年初，Levi's執行副總裁克萊格（James Curleigh）在美國NRF零售論壇上進一步說明，一條牛仔褲至少需要三到四件上衣搭配，因此如今包括上衣、皮帶、靴子等，都是關鍵成長動能。如上衣去年銷量就較前年同期成長約三五％。
大刀闊斧的改革，並非沒有代價。柏格上任一年半後，底下十一位直屬高階主管就有九位離職。如今一百五十位中階主管，更有三分之二的年資不滿三年。
然而，用產品優勢來止血，還只是第一步。Levi's最大的問題，在於長年仰賴品牌光環，在歷史與創新之間進退維谷，越來越難找到自身定位。
柏格回憶，這一點，他靠著在寶僑行之有年的「家庭訪問」策略（編按：意指隨機造訪消費者，詢問對於產品的想法等）來找出答案。
二改品牌行銷
冠名球場、聯名潮牌搶客
二○一一年，柏格在印度隨機拜訪了一位女性顧客的家庭，她擁有十幾條不同品牌的牛仔褲，以及一件學生時代的Levi's，如今早已穿不下，卻因回憶而捨不得丟。聊到這裡，她說：「你穿其他牛仔褲，但你活在Levi's牛仔褲中（live in Levi's）。」
「回想起那一刻，還是讓我起雞皮疙瘩！」柏格說。從此，Live in Levi's成為廣告標語。比起推翻歷史，倒不如善用品牌過去的超高市占率，將情感連結轉化為最強的行銷武器。
例如去年剛滿五十週年的經典商品「卡車司機夾克」，就乘勢推出與Google聯手開發的智慧衣版本，強調夾克外觀和觸感一如過往，但配有導航、播放音樂、接聽手機等功能，售價約新台幣一萬元，就是企圖在回憶與未來感間找到平衡，成功創造話題，帶動夾克全年銷量成長四○％。
他們也善用音樂季接近年輕族群。日本、美國等地音樂節，都投入大量音樂行銷資源，在中國也贊助了不少獨立樂團。一三年，柏格更簽下一項重大投資案，以二億二千萬美元買下舊金山49人隊的新足球場冠名權，命名「李維球場」（Levi's Stadium），因為足球迷正是品牌的目標客群。
與新潮的年輕品牌合作，也是重要策略之一。例如與潮牌Supreme聯名，推出提花款牛仔外套；與Nike經典的喬丹鞋聯名推出牛仔款等，都吸引大量十五到二十四歲的消費者關注，「Levi's目前的客戶結構像個啞鈴，兩端較大而中間纖細。二十五到三十五歲，就是我們遺失的那群，」那位舊金山總部主管告訴我們。目前，顧客平均年齡已由四十七歲降至三十四歲。
三改銷售通路
減批發、增電商與自營店
攤開Levi's財報，除了漸入佳境的營收與獲利外，銷售通路的轉移也值得關注。比起過去以批發生意為主，柏格更傾向直接銷售，包括自營零售店、官網與供貨給電商平台等，以便掌握更多現金，並透過銷售數據即時得知消費者喜好。七年前，直接銷售僅占總營收約二一％，如今已超過三成。
「電商加入戰局，一定會對服飾業造成大洗牌。贏家和輸家會陸續浮現，而我們必須成為贏家，」柏格坦言，亞馬遜已成為Levi's全球十大客戶之一，中國阿里巴巴也是大客戶。和它們做生意，最痛苦的就是所有銷售數據，都會成為對方日後自創品牌的有利資料，「它們遲早會變成對手，唯有品牌力夠強才能生存。」
巴赫克指出，過去十五年，Levi's靠著品牌資產，「不光彩但安全的」度過了服飾業變革，沒有大創新，也就沒有犯下大錯誤，「但下一個十年若再不動，就不會如此幸運了！」
曾失去一整個世代的Levi's，歷經痛苦的七年整頓，才如願讓消費者年輕了十三歲。對於其他仍在「但求不犯錯」的老品牌，它的故事深富啟發。
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