商周新觀點
星巴克走險棋 加入中國咖啡外送戰
文章日期 2018-08-10

撰文者:李雅筑

 

八月二日,星巴克宣布與阿里巴巴達成新零售戰略合作,將以用戶為核心,發展全通路模式。今年九月,北京和上海的一百五十家星巴克門市,提供外送服務。未來,消費者也可在天貓、盒馬鮮生等阿里巴巴旗下App下單。

 

星巴克中國首席執行長王靜瑛解釋,星巴克將由原本實體門市的「第三空間」(編按:辦公室和家以外的空間),擴大到第四空間服務,包含App預約外送、行動支付等數位體驗。「中國成為星巴克在全球首個實現全空間貫通體驗的市場!」她說。

 

星巴克破天荒走「新零售」,如同《紐約時報》指出,部分是為了抵禦來自瑞幸咖啡(Luckin Coffee)的競爭。

 

砸人民幣十億元入場的「小藍杯」瑞幸咖啡,靠著補貼和新零售的擴張模式,半年展店逾六百家、推外送服務,這是星巴克門市觸及不到的領域;此外瑞幸更宣稱年底將有兩千家店,緊追星巴克目前的三千四百家,讓星巴克如芒刺在背。

 

靠實體體驗站穩中國

它卻跨新零售賭上品牌定位

 

相較之下,星巴克表現卻不佳。星巴克今年第三季的中國同店銷售額比上一季下降二%,是九年來首度下降,這無疑重創星巴克,因為隨著美國市場成長衰退,星巴克將針對美國大城關閉一百五十家直營門市。中國,被視為是星巴克救星,不僅是發展最快、也是店面最多的海外市場,營收占全球超過一成。

 

進軍中國第十九年的星巴克,轉向新零售。這,有可能是它史上最破格的決策,因為這與原有的店面擴張邏輯大不相同。

 

近半世紀,星巴克從實體店面起家,善於營造空間和氛圍,以「第三空間」價值為品牌核心。但新零售,服膺的是用戶在哪裡、產品和店面就在哪裡的原則,外送成為必備服務,這讓中國目前的新零售咖啡業,追求的並非是產品優勢,而是方便與快速。

 

也就是說,包含品牌定位、願景,甚至是執行時的成本投入、咖啡製作流程等,全都是大相逕庭的兩條路線。當在有限資源下,星巴克一方面喊出每年擴張五百家店的目標,另一面又走往新零售,這是拓展新服務,還是背離既有優勢?

 

 

人稱「中國咖啡大王」的王力咖啡總裁王朱岑認為,星巴克若是想走新零售,得重新思考實體門市的意義,並在人力和資源分配上,達成店面和外送服務的平衡。

 

但回顧過去,星巴克能在中國站穩,就是店面帶來的「體驗經濟」。一九九九年進入中國,星巴克如同其他外國企業,歷經在地化陣痛,即便過程中被詬病中國化速度太慢,直到去年才提供微信等支付服務,卻依然不減它擴張中國的野心。

 

近兩年,當麥當勞出售中國市場經營權、可口可樂也賣掉中國瓶裝業務,星巴克卻向中國逆勢前進,成西方餐飲界特例。星巴克創辦人舒茲(Howard Schultz)曾對媒體解讀:「我們的成功,顯然是基於我們店鋪帶來的體驗。」他更預言,中國將超過美國成最大市場。去年底,他在上海與阿里巴巴創辦人馬雲揭示全球最大星巴克智慧門市,展現星巴克的店面優勢。

 

如今雙方再度攜手,星巴克想藉線上與外送服務,貼近中國消費者,卻可能付出代價。

 

「左手要打高端,右手卻是打低端,它現在是強烈自我矛盾。」上海金庫創投管理合夥人丁學文說,星巴克進入中國卻面臨新科技對手的威脅,只能賭一把,「但這是『狗咬狗,一嘴毛』(編按:指兩敗俱傷),風險相當高。」

 

以高價打低價

它被質疑掉入競爭陷阱

 

他解釋,新零售咖啡炒得火熱,但沒人公布獲利數字,也無法確認消費者是忠誠顧客、或是被補貼吸引,星巴克選擇此時迎戰,很有可能掉進競爭陷阱。此外,相較中國大多數外送咖啡是低價位,星巴克是高價品牌,加上外送運費,價格過高恐影響消費意願。「星巴克若是為了吸客,在外送時打降價策略,那就真的太笨,也玩完了!」丁學文說。

 

對此,政大商學院副院長邱奕嘉有不同解讀。他認為,星巴克已建立一定品牌力,這次的新零售策略或外送,都是中國化展現。「星巴克在中國,外送是非走的路。不做,只能等著被淘汰。」他說,目前唯一的變數是外送咖啡的品質,得靠技術克服。

 

星巴克的這一步,似乎讓自己陷入業務成長和品牌精神的兩難。但這真的是必經的嗎?別忘了瑞幸咖啡的創業契機,就是因為看見星巴克門市的滿滿排隊人潮。星巴克有沒有可能改善門市排隊問題?或是以門市為基礎,發展數位體驗模式?或許還有不少路可走。

 

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