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適合對象

人資主管 或 企業主管

【上午】策略導向之組織訓練規劃實務

■ 講師：協會講師群

一、企業策略規劃

二、企業策略規劃流程

三、策略規劃與策略性人力需求規畫

四、關鍵人才與接班人養成規畫

五、關鍵人才的條件/培育與企業策略規劃

六、接班人計劃與企業策略規劃

七、實務溝通與討論

【下午】創新導向之組織人才管理發展實務

■ 講師：協會講師群

一、傳統訓練角度的瓶頸

二、回到訓練發展原點的再出發

三、訓練有那些創新？

四、網路時代的趨勢

五、執行力趨勢的趨勢

六、策略時代的趨勢

七、變動時代的趨勢

【上午】知識智慧管理與資訊系統化

■ 講師：協會講師群

一、 “人”的關鍵是智慧

二、智慧的價值分析

三、如何解構智慧

四、個人智慧與組織智慧

五、從個人智慧到關鍵人才

六、組織智慧管理的風險

七、從人力資本角度的分析

八、從知識管理的分析

九、接班人計劃與人力資本

十、接班人計劃與知識管理

十一、個人智慧與組織智慧的資訊化

十二、個人智慧與組織智慧的網路/行動化

十三、如何達到智慧創新

-個人靈感式創新

-個人結構式創新

-團隊式創新

【下午】結構化Know-How經驗傳承

■ 講師：協會講師群

一、企業有那些Know-How？

二、Know-How 與企業發展策略

三、研究發展與Know-How

-研究發展與產品地圖

-研究發展與技術地圖

-Product Roadmap

-Technology Roadmap

四、企業發展策略與其他部門Know-How分析

五、其他部門的知識/專業地圖的種類

六、知識/專業地圖的建構與發展

七、訓練地圖的架構

八、一般訓練地圖的瓶頸

九、訓練地圖的多元化思考

十、從產品/技術地圖/知識/專業到結構化經驗傳承

接班人與關鍵人才系統化養成計畫實務

■ 講師：協會講師群

一、關鍵人才的條件分析

二、關鍵人才的評鑑標準

三、關鍵人才的評鑑過程

四、關鍵人才的評鑑結果

五、關鍵人才養成的規劃

六、關鍵人才養成的 “過程”與條件分析

-與前述條件分析、與評鑑之整合

七、關鍵人才養成的 “方法”與條件分析

-與前述條件分析、與評鑑之整合

八、接班人的條件分析

九、接班人的評鑑標準

十、接班人的評鑑過程

十一、接班人的評鑑結果

十二、接班人養成的 “過程”與條件分析

-與前述條件分析、與評鑑之整合

十三、接班人養成的 “方法”與條件分析

-與前述條件分析、與評鑑之整合

接班人與關鍵人才成效評估與改善計劃

■ 講師：協會講師群

一、傳統的訓練評估

二、膚淺化―流於口號的訓練評估

三、膚淺化―流於形式的訓練評估

四、膚淺化―流於表單/表面文章的訓練評估

五、實質化/務實化深度訓練評估起點

六、深度訓練評估的發展關鍵

七、關鍵人才發展成效的深度評估

-策略規劃與策略實踐程序角度

-策略規劃實踐成果角度

-產品地圖的角度

-技術地圖的角度

-知識地圖的角度

-訓練地圖的角度

八、接班人計劃發展成效的深度評估

-企業策略規劃角度

-組織發展/變革角度

-接班人個人條件角度

-接班人準備度評估

-接班人實戰過程評估

-接班人實戰成果評估

-接班人績效評估

筆試&案例簡報分析

■ 講師：協會講師群

講師介紹

■ 講師：蘭堉生 老師

■ 現任：知名管理諮詢公司 首席顧問
■ 經歷：
1、訊連科技 人力資源部 首席顧問
2、華晶科技人力資源處 副總
3、花旗銀行人力資源處 協理
4、科林研發科技公司人資處 經理

■ 專長課題：職能與績效管理、人力資源管理、生涯發展、人力盤點、企業文化、訓練發展、離職管理、人才管理、策略規劃、員工關係、薪資福利

■ 授課經歷：資生堂、旺旺食品、旺宏電子、華南產險、台灣松下、宇瞻科技、元大金控、台銀人壽、君鴻飯店、 綠點科技、技高科技、安聯人壽、南陽實業、保瑞製藥等數百家知名企業

■ 輔導經歷：博客來、上銀科技、中華電信、大眾銀行、永豐金控、長春石化、訊連科技、聯華電子、佳能企業、桃園機場、明碁電通、第一金人壽、凌巨科技、陽光基金會、旭聯科技、台美檢驗等數百家知名企業