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名人專訪

了解時間特質，學習掌握時機

刊登日期：2014-10-23

　　當我向一群大學生聽眾，解釋何謂「時間貧乏的敘述」時，我舉的例子是接吻。我告訴學生，不到一秒的接吻稱為「輕吻」（peck）；歷時一分鐘的吻是求歡；至於長達五分鐘的吻，則是救命用的人工呼吸。簡言之，我們必須先了解親吻歷時的長短，才能理解其背後所代表的意涵。同樣地，如果降低強度、拉長時間，擁抱則不再是擁抱，可能只是以限制行動為目的，將雙手環繞住對方。時間，並不是裝載行動的容器，而是構成行動的要素。

　　世界上發生的每一件事，都有一定的順序、一定的歷時、一定的開始與結束，如果這些特點未被說明清楚，很容易會產生誤解，或者錯失重要事件。

　　我想說的，就是要掌握時機問題，一定要先掌握時間特點。如果你理解世界的角度，並未考慮各種時間特點──時間順序、速度、歷時、起始、終了等，那麼便不可能有效掌握時機、決定何時採取行動，甚至也根本無法解讀他人行為背後的意義。

　　我們是順時的生物，說話時一個字又一個字地表達，走路時一步又一步地走；我們在計劃、思考的時候，同樣也是一步一步來。但是，我們所處的世界充滿了平行事件，這導致了一個後果：我們因為缺乏平行視野、無法融匯理解當下的平行事件，因而無法有效預期由平行事件所衍生發展而出的未來。

接下來，讓我們逐一檢視這四項能力。

掌握最佳行動時機

　　第一項時機管理能力，可以簡單用一個問句總結：「何時？」何時推出新產品、進入新市場……何時是最佳行動時機？許多主管面臨時機問題時，典型地會想到速度，以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。當然，搶得先機的確能帶來競爭優勢，但這樣的命題有下列前提：

 當「領先者」的形象相當重要時；

 當「學習與經驗」相當重要，且難以模仿時；

 當「顧客忠誠度」相當重要，顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時；

 當搶得先機可以掌控稀少資源，或是獨佔市場利基時；

 當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係，取得成本優勢與優惠待遇時；

 當早期、具規模、無法逆轉的投入，能嚇阻競爭者進入同一市場時；

 當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資，便不會輕易更換供應商；當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候，競爭者之間會有所共識：由於持續競爭對各方都有害，因此有任何一方勝出時，便需停止競爭。

但是有時候，等別人身先士卒，會是更好的策略。譬如說：

　　當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處，因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕，讓其他公司身先士卒，負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險，爾後再參考對方心得，快速趕上。

　　當市場上充滿不確定性時──有時候，暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化，是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術，當環境改變必須調整方向時，也必須面臨極高成本。

　　此外，如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。

　　台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。終於，在長達十一分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他：「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處十年徒刑。

　　這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：

首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。

管理時機風險

　　第二項時機管理能力，談的就是「風險」。我們常常會遭逢預料以外的時機風險，並且事後才後悔沒有及早發現，如二○一○年的冬季奧運就是如此。財經作家馬克‧英格布瑞岑（Mark Ingebretsen）在《公司為什麼會倒？》（Why Companies Fail）一書中，給了我們另一個典型的例子。

　　一間美國食品製造商於鳯梨生產地的上游蓋了座鳯梨加工廠，計劃以駁船運送原料。不幸的是，他們剛好碰上了水流最湍急的季節，駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況，但當時的情景不難想見：憤怒怨懟、互相指責，可能還有人工作不保──這種處分當然完全可以理解，也算是公平；畢竟，帶頭的人早該看見問題，錯就錯在沒有將時機因素列入考量。

　　當我們想到風險的時候，常常想到的是類別──眼前的風險是什麼類型？我所站穩的市場利基，是否有新競爭者進入的可能？我的創新能力是否會受新法規影響？新科技是否會淘汰我的產品與服務？在考慮了類別以後，我們想到的是規模──風險有多大？風險成真會有什麼後果？然而，除了類別與規模，還有一個重點必須思考，也就是時機。譬如說，「完美風暴」成形的風險，何時可能發生？我又能有多少預警？

看見時機的重要性

　　二○○九年，有人問微軟執行長史蒂芬‧鮑爾默（Steven Ballmer）工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於：「當應該被預期卻未被預期的問題出現，或是當根本無法預期的問題出現，進度因此受阻時。」

　　並非所有的時機問題都顯而易見。比方說，你也許知道你必須針對人事的解僱與招募做相關決策，卻不知道可以做決定的時機窗口正快速縮小。或者推出新產品線時，你也許關注競爭對手會如何因應，卻沒有想清楚你的行銷計劃，應該也要因應對手出招的時機而有所調整。又或者你也許直覺知道一項進行中的計劃會延遲，卻沒有想到要如何立即採取行動，保護人員與資源不受延遲的負面影響。

　　商業活動只要具有一定的複雜性，就有許多必須關注的時機問題，本書將會幫助你找到這些時機問題，讓你不至於在問題出現時被殺得措手不及。

選擇合適的時間設計

　　有時候，在單一時間點執行單一行為是可行的。比方說，假設一位同事突然辭職，一個高度專業、必須受訓才能勝任的職位空了出來，需要立刻找人替補，於是你馬上從自己信任的人脈網裡，找來擁有相應經驗的人選。

　　但在更多時候，我們的行為必須具有時間長度。比方說，為了確保下任執行長人選適當，董事會及現任執行長可能得花上數年的時間，考量適合人選、進行面試，並從候選人當中挑揀人選試用，最後再擬定行動計劃，安排接棒事宜與時程，所有事件的時機皆必須非常小心安排。

　　選擇合適的時間設計，需要深思熟慮：該先做什麼事？是不是該慢慢來，先設計出原型再試水溫？又或者，是要先暫停一會兒，還是愈快行動愈好？每一種策略都有其適用時機，取決於事件的情境脈絡。本書將協助你選擇合適的時間設計，也就是幫助你找到對的時間順序、適當的速率與合適的節奏，以便安排所需的資源、完成該做的事。

【作者介紹】

史都華‧艾伯特（Stuart Albert）

哈佛大學與麻省理工學院訪問學者，明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授，世界首屈一指的時機管理專家。艾伯特教授曾與多家中小型企業與大型跨國公司合作，幫助組織經理人培養更精準的時機管理與決策能力。他對時機與時間的獨到見解，已取得相關專利，並獲《紐約時報》（The New York Times）專文報導。

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【譯者簡介】

張家福

台大外文系畢，現就讀師大翻譯研究所。

【書籍資料】

書　　名：時機問題

作　　者：史都華‧艾伯特 Stuart Albert

譯　　者：張家福

出版社：大塊文化