商周CEO學院》亞洲最佳CEO、中國咖啡大王 擊退黑天鵝的領導力！
整理者：楊倩蓉 採訪者：楊倩蓉
客座教授王力咖啡總裁王朱岑（左）商周集團執行長王文靜（中）客座教授玉山金控總經理黃男州（右）(攝影者．郭涵羚)
一九九八年，美國專門培訓高階軍事將領的「美國陸軍戰爭學院」（United States Army War College），研究如何訓練二十一世紀未來領袖，提出未來領袖所要面對的環境是「VUCA」——即變動（Volatility）、不確定（Uncertainty）、複雜（Complexity）和模稜兩可（Ambiguity），未來領袖要在VUCA年代勝出，必須具備「順勢領導力」（adaptive leadership）；VUCA也成為企業逆境代名詞。
VUCA出現至今二十年，二十年間出現史上發生次數最多的黑天鵝事件（編按：即平常不會發生、一旦發生便造成極大影響的偏離值事件）。如何帶領企業擊退黑天鵝，成為未來領袖必修課題。
《商周CEO學院》秋季班兩位客座教授——亞太金融業最佳CEO、玉山金控總經理黃男州，以及中國咖啡設備龍頭、王力咖啡總裁王朱岑，分別經歷○八年金融風暴和九七年亞洲金融危機；危機過後，玉山金控業績年年成長，去年總資產突破兩兆；王力咖啡自創立以來，每年營業額成長三○％，去年營業額達人民幣三億二千萬元（約合新台幣十五億元）。
商周集團執行長王文靜邀請兩位進行高峰對談，分享他們如何化危機為養分、在VUCA年代「順勢領導」的策略和戰法。以下是對談摘要：
商周集團執行長王文靜問（以下簡稱問）：大環境通常醞釀我們看不到的事件，帶來突如其來、不可抗拒的逆境。許多領導人對此選擇退離戰場，不再承擔更難的事情。兩位在事業上遭遇的最大逆境是什麼？那時如何挺過環境？
玉山金控總經理黃男州（以下簡稱黃）：二○○八年，那年我四十三歲，七月出任總經理，九月就發生金融海嘯。雷曼兄弟（Lehman Brothers）不見了，美林證券被購併，台灣最熟悉的花旗銀行，股價跌到一美元以下。那時對世界的影響從美國、歐洲，然後到亞洲，感覺大浪潮一來，會被淹沒，心裡滿緊張。
我找經營團隊討論，那年獲利一定不好，但還是要「表示」。從減薪開始：董事長與總經理減薪二○％，副總減一○％，經理人減五％，一般同仁不減薪。獲利不好，經營團隊就要扛下所有責任，不管任何原因，沒有任何藉口，只要公司受到影響你就要負責、要有所表示。
問：當時最難做的決定是什麼？一定會面臨維持短期利益與長期利益的平衡？
黃：金融海嘯發生前，雷曼兄弟來找玉山賣結構型商品，佣金八％，比一般金融商品二％到三％高非常多。可是除了給玉山佣金，顧客也要報酬（return），它（雷曼兄弟）也要賺錢，我覺得這東西一定潛藏很大風險，那時覺得利潤高到不合常理，我們決定不做。
當然有掙扎，內部會說，獲利這麼高，你為什麼不做？大家都在賣，應該都還好。面對這種聲音，我們去了解這個商品是什麼，幫助顧客抉擇。我問雷曼兄弟如何投資？獲利怎麼來？對方無法清楚回答，於是基於守護客戶資產，決定不賣這個商品。
問：王總裁呢？你在事業上也經歷過這種「黑天鵝事件」？也有像黃總這樣長短期利益的天人交戰嗎？
九七年有一天我準備飛韓國，就在那一天，九七金融危機爆發，韓元從八百五兌一美元貶值到一千八百五兌一美元，我是做進口的，意思是說我要買的貨一下漲兩、三倍。接著一下飛機，在韓國機場有四個字：「身土不二」，意思是身體與土地要一致，他們不買進口貨了。當時韓國分公司剛設好，人也都全了，就碰上應收帳款收不回來，產品沒人買。
我有軍人性格，遇事就是處理。營業額、毛利都到垃圾堆了，能處理嗎？不能，我能做什麼？只好降低生產成本，開始裁員。韓國分公司從十個人砍到三個人；關掉泰國分公司，把泰國總經理調來台灣做總經理；一百五十坪的台灣辦公室換成十坪大，總經理坐在辦公室外面長凳上班。
一週後總部打電話來問我金融風暴處理情況，我說已經處理完了，連總部派人來台灣，都發現沒得省、人沒得裁，一切都縮到最小。「裁員」講速度；今天裁完，明天再聘回來，是和平的。
問：你讓我想到加拉巴哥群島上的海鬣蜥，當賴以為生的海藻短缺，它就縮小身體二○％，讓食量變小，提高生存機率；沒辦法改變大環境，就改變自己。你也是把自己縮小，先活下來再說？
王：我們軍人「朝令有錯，夕改合法」。我開分公司錯了，我下台沒關係，但是碰到問題，我要處理。逆境執行力，包括停損點、決策速度、員工溝通，都在同時間內一次做到位。
問：你把局看得很清楚，知道要怎麼抓。在危機的時候速度要很快。
王：我擅長打生存戰，也很獨裁，危機發生沒辦法民主，只能獨裁。
當大環境變化，只能求生存，因為不可能打贏，但是要不要打？要，這是工作；大環境控制不了，小環境我可以控制，我能在兩、三天內從危機中站起來。把小環境做到最好，好到大環境影響不了我。
問：同樣是金融風暴，一位談的是○八年金融海嘯，一位談的是九七年亞洲金融風暴，我看到王總裁面對大環境逆境就像海鬣蜥縮小身體，黃總呢？你不會做這樣決定對不對？
黃：當時同業開始裁員。我們對所有同仁講，你工作機會都不會受到影響，薪水也不會受到影響，這是大環境問題，經營團隊到所有經理人，我們先承擔下來。
問：代價是股價大跌？
黃：那時每家銀行股價跌幅差不多，玉山跌到六元。結果○八年反倒成為轉捩點，之後股價、規模或各方面成長幅度，在台灣金融業數一數二的（編按：玉山金控連六年淨利創新高），現在回過來看，那時決定不裁員，雖然害怕，但還是有信心過得去。現在證明，顧客更在乎品質與品牌。
問：每個領導人在面對逆境時，處理方式都不太一樣，沒有對錯，而是跟自己的處理哲學有關？
王：我在眷村長大，身為長子，打架帶著弟弟上，家裡餅乾我來分配，慢慢責任感就出來了。工作後，碰到問題，總覺得就是我，而且永遠做比目前再難一點的事，執行力就出來了；創業以後，每天想明天可以做什麼，當危機發生，我知道停損點在哪裡，也知道如何執行。
黃：因為我對數字敏感，進了金融業，加上在人際關係上，我願意當傾聽者，兩者反映在日後決策，一是策略精準，二是策略執行背後要凝聚共識。任何挑戰對我都是機會，我經常告訴自己：「挺得住，就會享受到明天的好時光；挺不住，對不起自己，也對不起別人。」
本期其他精采文章：
每週閱讀新觀點，充實自我新思維！
▶本文出處《商業周刊》第1595期。
▶1111會員獨享完整閱讀優惠，按此網址 瞭解優惠資訊！
